24.03.2018 11:27
Москва, 24 марта — «Вести.Экономика». Американская «Уол-Март» (торговая марка Walmart) много лет является крупнейшей в мире розничной торговой сетью. Ее история – это прежде итого история оригинальных бизнес-идей и их эффективного воплощения. «Секрет успешной торговли в том, чтобы дать своим клиентам то, что они хотят», — говорил основатель сети Сэм Уолтон. О том, как создавался торговый гигант, — в совместном проекте «Вести.Экономика» и журнала «Бюджет».
Сегодня «Уол-Март» владеет более чем 28 тыс. магазинов и торговых центров в 28 странах мира, в том числе в США, Канаде, Мексике, Бразилии, Аргентине, Никарагуа, Великобритании, Японии, Южной Корее и ряде других стран.
Феномен «Уол-Марта» стал возможен благодаря харизме, стойкости и умению Сэма Уолтона. Бизнес-карьера Сэма началась в 1945 г., когда он, вернувшись с фронта, на занятые у тестя $20 тыс. арендовал по схеме франчайзинга универмаг сети «Бен Франклин» в небольшом городке Ньюпорт штата Арканзас. Там он практически сразу внедрил еще не освоенную на тот момент систему самообслуживания, что позволило минимизировать затраты и снизить торговую наценку. В считанные месяцы магазин стал самым прибыльным в городе, а вскоре лучшим во всей сети «Бен Франклин».
В 1950 г. Уолтон открыл в городе Бентонвилль второй магазин, который назвал Walton’s Five-and-Dime (дословно – «У Уолтона за пять долларов и десять центов»). С маркетинговой точки зрения наименование оказалось очень удачным, поскольку сразу сообщало горожанам о чрезвычайной умеренности цен. Две вывески на первом магазине «Уол-Март» — «У нас дешевле» и «Мы гарантируем, что вы останетесь довольны» – до сих пор соответствуют главным постулатам философии компании.
В середине 1950-х гг. Уолтон арендовал очередной магазин в одном из торговых центров в Арканзасе и впервые столкнулся с трудностями: бизнес пошел не чересчур удачно. Но именно возникшие сложности помогли предпринимателю найти смелое решение, которое легло в основу стратегии развития компании на годы вперед.
В те времена в американской провинции существовало такое понятие, как центральная улица. Тут обычно располагались административные здания, банки, суды, театры и, разумеется, успешные торговые заведения. Открыть магазин в центре города было пределом мечтаний для всех мелких лавочников. Уолтон пошел другим путем: он решил вести торговлю не в центральном районе, а на окраинах. На первый взгляд идея была абсурдной, ведь в городских предместьях обитали, как правило, представители беднейших слоев населения, которые не могли гарантировать достаточного уровня спроса.
Однако расчет Сэма оказался верным: на окраинах и стоимость аренды торговых площадей была намного меньше, и конкуренция со стороны других торговцев ниже, чем в центре. Это позволило всерьез снизить издержки, а вместе с ними – и цены на товар. В итоге идея окраинного размещения торговых площадей обеспечила новым супермаркетам Waltons Family Centers феноменальный успех. Уолтон учел решающий психологический момент: человек стремится сэкономить деньги, поэтому готов преодолеть лишние несколько миль, чтобы купить более дешевый товар.
К началу 1960-х гг. США уже становились великой автомобильной страной – страной «массового автовладельца», и Уолтон одним из первых понял, каков будет итог появления машины у рядового потребителя. Удобство парковки, возможность делать серию покупок и многие другие факторы превратили окраинные торговые центры в популярные и высокодоходные предприятия, ставшие впоследствии одним из обязательных элементов современного градостроительства.
К слову, при размещении новых магазинов владельцы сети «Уол-Март» до сих пор придерживаются описанной стратегии. Супермаркеты открываются на пересечении шоссе и автострад, на пригородных пустырях, а рядом первым делом оборудуются огромные автостоянки.
Стратегия роста
Первый магазин под вывеской «Уол-Март» был открыт в Роджерсе в 1962 г. Поначалу компания росла медленно. К 1970 г., после преобразования компании в открытое акционерное общество, сеть состояла лишь из 18 магазинов с оборотом $44 млн. Однако уже минуя 10 лет общее количество магазинов возросло до 276, а объем продаж – до $1,2 млрд.
К 1990 г. сеть «Уол-Март», насчитывавшая уже 1 700 супермаркетов, стала крупнейшей в США. Дальше последовало ее стремительное расширение, которому не помешала даже смерть в 1992 г. основателя сети. Дело продолжили наследники Сэма Уолтона. Появились представительства в Мексике и Канаде, а после и в дюжине других стран. В последние несколько лет торговые площади «Уол-Март» стабильно увеличивались на 8% в год. Всего в 2006 г. компания открыла около 600 магазинов. Благодаря своим колоссальным размерам корпорация могла вкладывать огромные ресурсы в освоение все новых рынков.
Ни одна из компаний-конкурентов не была способна инвестировать такие средства в расширение.
Залогом успеха «Уол-Март» во всем мире стала стратегия агрессивной экспансии в сочетании с низкими ценами. Но немалую роль сыграла и отчетливая специализация торговых предприятий по четырем направлениям: «магазины дешевых товаров» (дискаунтеры), «суперцентры» (продуктовые супермаркеты, совмещенные с магазинами дешевых промышленных товаров), «клубы Сэма» (предполагающие платное членство покупателей), «местные рынки» (тут продаются исключительно продукты питания). Решая, какой именно вариант предпочесть при открытии нового торгового заведения, компания тщательно изучает обстоятельства соответствующей местности. Кстати, основной бизнес корпорации – это продажа непродовольственных товаров, осуществляемая минуя дискаунтеры.
Инновационные методы работы сети «Уол-Март» прекрасно сочетаются с классическими способами конкурентной борьбы. Так, при продвижении на очередной рынок компания активно применяет ряд простых, но действенных тактических приемов, в частности сознательно занижает цены в целях подавления конкуренции. Важным инструментом в эффективном продвижении компании к потребителю является то, что топ-менеджеры «Уол-Марта» стремятся учесть социальный контекст, в котором живет и работает этот потребитель.
Для компании ее покупатель не случайная «атомарная» единица, но агент определенной культурной среды, часть местных социальных сетей. Отсюда – известная тактика «Уол-Март», нацеленная на создание «человеческого лица» компании, ее активная работа над своим имиджем, в частности оказание финансовой помощи местным учебным заведениям, религиозным организациям и т. д.
Снижению издержек при продвижении на новые рынки способствует и то, что компания предпочитает покупать уже существующие сети торговых центров, а затем перестраивать их с учетом своих принципов и подключать к унифицированной системе доставки и учета товаров. Очевидно, что совместно с такими сетями компания приобретает и их клиентуру.
«Уол-мартовская цена»
Успех «Уол-Марта» во многом объясняется ценовой политикой компании. Во-первых, декларируется принцип «низкие цены – каждый день». Для покупателя это означает возможность приобретать дешевые товары ежедневно, а не всего лишь на периодически проводимых распродажах. Вторым важным элементом философии ценообразования является так называемая транзитная скидка: любое снижение закупочной цены приводит к уменьшению розничной.
Значимую роль в этой стратегии играют долговременные договоры с постоянными поставщиками на значительные объемы продукции, а также более чем умеренная торговая надбавка: ориентиром является 4% рентабельности. Сэм Уолтон писал в мемуарах: «Я усвоил несложный урок, который сегодня изменил всю систему розничной торговли в Америке: скажем, я покупал товар за 80 центов. Если выставить его на прилавок по цене в 1 доллар, можно реализовать в три раза больше, чем по цене в 1,20. Я вполовину уменьшал свою прибыль, зато на объеме в итоге получал гораздо больше». Благодаря такой установке и минимизации внутренних расходов компания имеет возможность назначать знаменитую «уол-мартовскую цену». Сегодня торговая наценка на большинство позиций ассортимента «Уол-Март» составляет итого 22%.
Инновации
Основой успеха сети «Уол-Март» стали оригинальные идеи. Многие из них Сэм Уолтон перенял у конкурентов, так идею магазина самообслуживания или идею дисконтной торговли. Однако он смог развить чужие наработки, создать из них целостный алгоритм, философию компании. Неудивительно, что компания «Уол-Март» одной из первых начала применять считывающие устройства при расчетах с покупателями. Это не всего только резко увеличило оборот, но и позволило получать ежедневную детальную картину спроса.
В корпорации создана лучшая в отрасли диверсифицированная электронная система заказов и доставки товаров. «Уол-Март» заключила договоры более чем с 3 тыс. поставщиков, в том числе ведущими международными корпорациями, но ни 1 из поставщиков не имеет более 4% в общем объеме заказов. Большая часть товаров, продающихся в сети, поступает минуя собственные специальные распределительные центры. Как следствие, «Уол-Март» имеет возможность доставлять необходимый товар в любой из своих магазинов в четыре раза быстрее, чем конкуренты.
Компания располагает самой эффективной в мире компьютерной системой учета товаров. Каждый магазин имеет электронную линию связи с основными поставщиками, благодаря чему информация о каждой проданной единице продукции отслеживается в реальном времени. По некоторым оценкам, внедрение современной системы учета товаров приносит корпорации до $7 млрд годичный прибыли.
Корпоративные принципы
Неменьший интерес представляют корпоративные принципы, выработанные компанией. Это прежде итого принципы работы с клиентом и идеи корпоративной солидарности, составляющие культурную основу делового успеха фирмы. Так, «правило заката» предполагает оперативную обработку запросов клиентов и выполнение заказов в день их получения, то есть до захода солнца. Руководствуясь «принципом десяти футов», сотрудники магазина, оказавшиеся на расстоянии трех метров от клиента, обязаны поприветствовать его и предложить поддержка.
Практически все торговые центры сети «Уол-Март» спланированы одинаково. В каком бы городе и в какой бы стране ни оказались постоянные покупатели, зайдя в супермаркет со знакомой вывеской, они будут уверены, что скоро найдут нужные секции и товары.
Существенно, что в магазины сети покупателей привлекают не только лишь широкий ассортимент и низкие цены, но и приятная атмосфера. Одно из фундаментальных правил корпорации гласит: «Есть 1 босс – покупатель». В своих супермаркетах Сэм Уолтон старался сохранить дух маленькой лавки, прежде итого дружелюбие и неподдельное внимание к клиенту. Он не уставал повторять: «Чем больше становятся наши универмаги, тем больше мы должны избегать гигантомании, сохраняя атмосферу небольшого магазинчика».
Однако едва ли не самое главное – это тактика стимулирования сотрудников компании. Стремление руководства фирмы снижать издержки во что бы то ни стало приводило к тому, что зарплата работников всегда оставалась довольно низкой. Однако наличие гибкой системы премирования не только смягчает этот негативный эффект, но и позволяет сообщать о том, что корпоративный дух Уол-Марта играет важную роль в поддержании высокой конкурентоспособности компании.
Как-то Уолтон стал именовать своих подчиненных «партнерами», заменив этим словом несколько уничижительное «продавец». И разница оказалась не всего только лексической. «Партнеров» начали заинтересовывать процентами с продаж. Более того, все сотрудники Уол-Марта получили право вкладывать добавочный заработок и пенсионные отчисления в акции фирмы. Это новшество было введено более 30 лет назад, и сегодня среди сотрудников компании насчитывается около 2 тыс. миллионеров.
Критика
Однако и на солнце есть пятна. В последние годы сеть «Уол-Март» всегда критикуют представители самых разных общественных организаций. Так, одна из претензий заключается в том, что компания вот уже много лет не допускает присутствия профсоюзов на своих торговых предприятиях. Как правило, руководство корпорации вынуждает сотрудников голосовать против создания профсоюза, угрожая закрыть соответствующий супермаркет и, таким образом, лишить их работы.
Кроме того, американский Центр по общественной и корпоративной этике обвиняет компанию в том, что она обходится налогоплательщикам США более чем в $1,5 млрд в год. По мнению аналитиков центра, низкая заработная плата позволяет десяткам тысяч сотрудников этой розничной сети обращаться за государственной помощью в форме Medicaid (государственная программа медицинского сервиса), талонов на питание и субсидий на коммунальные услуги. Разумеется, в корпорации «Уол-Март» эти данные ставят под сомнение, усматривая в них происки конкурентов. Однако негативные публичные оценки наносят фирме ощутимый вред.
Стоит отметить, что в американских судах всегда находится по крайней мере 30-40 исков против сети «Уол-Март». Результатом одного из самых скандальных процессов, связанного с принятием несовершеннолетних на работу с опасными механизмами, стала выплата огромного штрафа. Некоторое время назад компанией было уплачено $11 млн по судебному решению, в котором ее субподрядчиков были признаны виновными в привлечении на работу нелегальных иммигрантов. Пока неясно, в какой степени подобные эксцессы обусловлены самим уол-мартовским алгоритмом «снижения издержек» и в какой мере стратегии компании, приводящие ее к успеху, способны провоцировать локальный менеджмент на «игру на грани фола».
Десять основных правил построения бизнеса Сэма Уолтона
1. Будьте преданы своему делу. Верьте в него больше, чем все прочие. Если вы любите свою работу, то изо дня в день будете усердствовать делать ее как можно лучше и уже вскоре все ваше окружение заразится вашей страстью, как лихорадкой.
2. Делитесь прибылью с сотрудниками и обращайтесь с ними как с партнерами.
3. Стимулируйте работников. При первых же признаках застоя и отсутствия интереса займитесь кадровыми перестановками: пускай ваши управленцы меняются друг с другом должностями, чтобы все время оставаться в состоянии боевой готовности.
4. Делитесь с сотрудниками своими планами: чем лучше они осведомлены о том, что происходит, тем больше они заинтересованы.
5. Высоко цените все, что ваши сотрудники делают ради вашего дела. Помните, что оплата труда – это всего лишь часть оценки их работы. Не упускайте случая похвалить их за идеи, достижения, безупречный труд.
6. Отмечайте свои успехи. Умейте посмеяться над своими ошибками. Не принимайте себя чересчур всерьез.
7. Прислушивайтесь к своим сотрудникам. Те, кто непосредственно общаются с покупателями, знают, что им нужно. Найдите время выслушать каждого, у кого есть идеи.
8. Опережайте ожидания своих клиентов. Если вы станете поступать собственно так, они будут возвращаться к вам снова и снова. Дайте им то, чего они хотят — и еще чуть-чуть сверх того. Пускай они знают, как высоко вы их цените.
9. Контролируйте затраты лучше своих конкурентов. У компании «Уол-Март» всегда было самое маленькое в отрасли соотношение объема расходов к объему продаж. Вы можете допустить масса ошибок, но если работаете без убытков, то сможете справиться с последствиями любых промахов.
10. Идите новой дорогостоящий, плывите против течения. Найдите собственный путь. Не обращайте внимания на избитые истины. Если все остальные делают что-то на 1 манер, это отличная возможность для вас найти свою нишу, избрав противоположное направление.
Источник: vestifinance.ru
